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一位优秀的律所管理者和一套良性的管理制度，哪一个更对律所的发展与传承起决定性作用？

中国律师行业的40年实践告诉我们，“灵魂人物”确然能在某个阶段带领律所走上飞速发展的轨道，但是其天花板亦会成为律所发展的上限。而当一家律所的运作不依赖于“灵魂人物”时，方能不受个人认知的限制，通过集体智慧、科学机制，走向基业长青。

这也是为什么，刘光超作为道可特律师事务所律所创始合伙人，同时也是“道可特模式”的总设计师和操盘手，却在46岁即退出北京办公室的管理第一线。

其退出的前提是，道可特已经有一套成熟系统、不断革新且有序运营了17年的管理机制。在这套机制下，团队专业稳定，业务优势明显，客户开发与维系有效落地，利冲查询与风险防控系统全面建立，律所品牌持续推广，律所声誉渐隆。

律所新则行业新。群雄逐鹿之下，中小律所普遍面临破局困境，正翘首跂踵一条行之有效的路径；殊不知，最有效的方式，是自己创造出一条路。正如道可特用一套可持续发展的“道可特模式”，为行业创新发展提供了鲜活样本，成为律师行业新一代崛起的代表。

何为“道可特模式”？

17年进阶一体化创新

刘光超是典型的湘西血性男儿，骨子里自带敢为他人先的勇气。当年还在北京大学求学时，就弃理从文、转修法律；毕业后顺利进入央企，又不甘于体制清闲，两年后果断跳出“温水舒适区”，在法律服务市场乘风破浪。

做律师两年后，被客户从律所拉入民企担任法务总监。三个月后，刘光超升任行政副总裁，后又升至常务副总裁，除法律事务外，还先后主管过战略、行政、人力、采购、工程甚至销售。在民企的这段“职业经理人”经历，让刘光超逐渐形成一家“好”的律师事务所的标准：像公司那样运作，有战略、品牌、研发、产品、市场和人才。

▲道可特创始合伙人、律所主任刘光超

2003年，“非典”袭来，北京成为疫情重灾区，29岁的刘光超在东四环购置的写字楼被迫闲置。反复思忖后，刘光超做了一个大胆的决定——辞去高管之职，用自己的楼，提前了办所的步伐。

早在市场尚未盛行“公司化”这一概念时，道可特即开始践行一体化管理：外聘管理顾问、内设市场部门，推行“计点制”分配并辅之以机动调整比例，统一调配团队、开发案源，鼓励分工协作、成本共摊。

彼时多数律所采用相对松散的管理体制，服务质量与风险把控未成体系，也几乎没有律所层面的公共积累，律所发展明显受限，业绩表现差强人意。但是，当年7月1日才正式开业的道可特，半年时间即实现365万的创收，第二年创收更是直接突破千万。

有此成绩，着实不易；但这只是道可特的初期生存小目标，她的长期愿景早已写进名字中。“道可特”三字源于英文“Doctor”的谐音，取其“医生”“博士”之意，明道可特之愿景：将律师打造为博士级的法律医生、将律所打造为有专业口碑的“法律三甲医院”。

当对专业的要求已经刻入律所基因，转向专业化只是时间问题。很快，道可特就明确了“高端法务、事前法务、战略法务”的定位，并于2009年正式步入2.0专业化阶段——收缩主营业务，专注在金融与资本市场方向。

这一年，大批私募股权投资机构成立，行业呈现井喷式增长态势，道可特倾全所之力在蓝海突围。市场没有辜负这份孤注一掷的勇气，道可特除了在业务创收、客户数量上有明显提升外，更是获得了行业认可，并于2010年成为知名智库“中国经济50人论坛”企业家理事——在2019年之前，道可特是其唯一一家律所代表。

▲ 刘光超代表道可特参加“中国经济50人论坛”年会

2015年，入驻北京财富金融中心的道可特宣布开始适度规模化，且另辟蹊径：建成包含十大中心的道可特总部，分离北京办公室和道可特总部，主导发起“绿法（国际）联盟”，自主研发“绿云VIT”系统。

既有明确目标，更有系统规划，这才有了2018年一年天津、上海、深圳、济南、成都五个分所获批的可能。与此同时，道可特也开始进行国际化布局，先后在香港、伦敦、纽约等地设立服务网点，发展进入快车道。

短短几年间，道可特从精品化逐步走向综合化，业务结构进一步优化，客户质量进一步提升，创收规模连年翻番，品牌形象迅速提升，揽获众多大奖，还成为“中国金融四十人论坛”唯一一家来自律师界的理事单位。

17年来，道可特相继走过“公司化-专业化-适度规模化”三个阶段，每一个阶段都打了一个漂亮的时间差，在探索与践行律所发展新模式上成效显著，一跃成为行业新锐代表。

创新分所模式，突破规模瓶颈

对于一家初创即推行一体化的律所而言，从精品专业所转型为综合规模所，并非易事，掣肘颇多。但若能突破规模限制，实现多地办公网络的协同效用，公司化律所将会发挥巨大能量。

嗅觉敏锐的刘光超预判，2015年将是道可特的转型关键期。为了应对“大象在奔跑”的局面，道可特抓准一体化律所突破规模瓶颈的核心，对分所模式做出创新设计，决意向规模化律所进军。

为此，在北京，道可特创设了三个“革命根据地”：道可特总部、北京办公室、绿法（国际）联盟。其中，道可特总部是这场突破战役的致胜关键。

▲ 道可特总部

▲ 道可特北京办公室

▲ 绿法（国际）联盟

相较多数律所以“总所”为“总部”统管全国“分所”的思路，道可特的做法是，将“管理运营中心”从北京办公室独立出来，更好地保障分所体系的良性运转，藉此来打造一家共建、共治、共享的律师事务所。

为此，道可特投入三年时间，建成了以投资管理、品牌战略、信息化建设、事业发展、业务管理、产品研发、公共关系七大中心为主的道可特总部，后又分别于2019年增设公益文化、国际化两大中心，于2020年增设综合管理中心（兼秘书处）。

道可特总部的建成，解决了总部与各地办公室整体发展、功能共建、资源共享的问题，规范了各地办公室的运营管理，为一体化建设和规模化发展夯实了“基础保障”。目前，道可特有两层管理架构，第一层是道可特总部的管理架构，第二层是各办公室的管理架构，每家办公室共建、共治、共享道可特总部，并可平等参与道可特在全国乃至全球的布局。

这种“总部+各办公室”的公司制集团化设计，打通了道可特规模化发展的“任督二脉”。2017年10月，道可特发布“2018-2020三年战略规划”，提出“布局十大区域，打造千人律所”的构想，推出明确的分所战略。

自2018年起，道可特选中上海、深圳、天津、济南、太原、成都等城市，开始第一批国内分所的筹建工作。道可特执委会主任师光虎解释，这些城市或为长三角经济圈、粤港澳大湾区的核心城市，或是法律需求旺盛；天津、济南是环渤海大湾区的重要城市，济南更是新旧动能转换的示范性城市；太原是全面转型的国家区域中心城市，成都是西部重要的经济城市，踞太原以同时辐射西北和华北，踞成都以辐射西部。

当年内，天津、上海、深圳、济南、成都五个分所获批；其中天津、济南、太原三地办公室已经开业。目前，各办公室人员规模均在30人左右，并都呈现出突破之势。

与此同时，道可特瞄准香港、伦敦等国际头部市场，逐步筹谋全球布局。近几年，除先后完成香港、纽约、洛杉矶、伦敦和新加坡等地的律师市场考察和调研，道可特还与德国、法国、比利时、卢森堡、泰国、安哥拉、尼泊尔、台湾、澳门等国家和地区的优秀律所建立了战略合作关系，基本完成了国际化的基础工作。

▲英伦行

▲港澳行

今年是道可特提出适度规模化的第五年。2016-2017年，道可特经历了两次共涉及四所的合并，先后还有九个核心团队加盟，律所人员规模突破百人，办公室经过两次扩租；2018-2019年，国内六地办公室获批，其中天津、济南、太原三地开业，香港办公室即将落地；现在，人员规模已从2015年的40余人扩充到200余人，创收数额更是从3000多万跃升至近2亿元——道可特正在逐步突破一体化律所的规模瓶颈。

深耕专业：推动行业发展

在很长一段时间里，明确提出专业化发展的律所并不多，但对于不能以规模取胜的中小所而言，要在数万家律所中脱颖而出，就必须打造自己的核心优势领域。基于这个认知，道可特决定在保留部分优质客户的前提下，慢慢向专业化靠拢。而这一冒险让道可特内部经历了一次“人员震荡”。

阵痛之后，道可特以破釜沉舟之决心，以“专业化+行业化”的双向驱动，实现业务链条的延展，在相关领域树立起专业口碑与行业地位。

（一）深耕专业，践行“行业化服务” 

道可特转型专业化时，中国PE市场正处于“黄金十年”，诞生了超过50家“超级独角兽”企业。对有一定金融资本业务积累的道可特而言，这是巨大的机遇：一方面，全面参与私募股权基金“募、投、管、退”的流程，将资本方和企业方同时联系起来；另一方面，实地走访40多家新三板挂牌企业，在全国新三板扩容之前把握先机。

凭借私募基金和新三板这两条线，道可特逐渐在金融与资本市场打开局面，并渐进式地在三个层面发力。

其一，围绕产业链，提升客户量。道可特在不同领域锁定了一批从事PE、VC业务的金融机构和上下游企业，逐步完成行业批量客户的积累。

其二，加强行业研究，奠定专业地位。从2009年第一本专著《企业创业板上市筹备与操作指南》开始，道可特陆续出版多部聚焦金融与资本市场行业的专业书籍，广受业内认可。

其三，加强对行业发展的关注与担当。2018年以来，道可特发布了《私募基金行业法律健康指数（2015-2017）》、《中国保险行业法律健康指数（2015-2017）》等系列行业研究报告及行业发展蓝皮书，引起众多金融机构乃至证监会等部门的关注。

▲ 道可特部分专著

▲ 系列行业健康指数

▲ 行业发展蓝皮书

（二）把握趋势，做“研发型律所” 

在实现专业化的过程中，道可特也形成了独特的业务理念：做一家研发型的律所，借鉴金融与资本市场的成功经验，不断开发与丰富现有法律服务产品线。

2019年之前，道可特的产品线数量即已达16条；2019年之后，这个数字增长到19条。除却最具代表性的私募股权与新三板外，道可特的保险资管、海外上市与国际投资、基础建设、争议解决也极具潜力，成绩斐然。

在开发产品线的同时，道可特也较早提出了“行业化”的观点，并将行业化做成了部分业务团队的标志，通过专业与行业的纵横结合，输出更精准、更深度、更定制的服务。凭借此，道可特先后获得了“中国经济50人论坛”、“中国金融40人论坛”两大国家级智库的认可。

▲ 道可特成为中国金融四十人论坛理事单位

（三）发挥一体化优势，深度并创新服务

能够快速且顺畅地集中资源，及时响应客户综合性的需求，是道可特一体化体制的一大优势。

例如，在为中国融通集团某个超大型项目提供服务的过程中，道可特发动17名合伙人、配备17个工作组，匹配客户对不同专业领域的法律服务需求——而在完全提成制的律所里，一位合伙人想撬动另外16位合伙人几乎是不可能的事。

与此同时，道可特还在两个方向持续发力：拓宽业务边界、创新业务模式。

拓宽业务边界即增加律所能够提供的业务范围，道可特不仅提供传统的法律顾问服务，还担任企业的融资顾问乃至项目管理顾问；创新业务模式则是在律师与客户间探索更多的合作模式，针对传统模式已难以满足客户需求这一现状，道可特建立了一套完善的服务流程，让客户在整个服务过程中体会到充足的安全感与获得感。

精英集结：从“管理者”到“服务者”

人才始终是律所的核心竞争力，道可特自然也不例外，集聚了律师界一批经验丰富、能力拔群的专业人士，其中不乏拥有政府机关、司法系统、央企、上市公司等工作履历的跨界人才。

2016年，拥有“四大”之一普华永道审计税务工作经历和综合大所高伙经历的张婷加盟道可特，她还同时具备中国大陆、中国香港、美国加州和英国四地律师执照（资格），这在行业内实属难得。

2019年3月，首位在英国剑桥大学攻读法律的中国律师西小虹加盟道可特，他曾担任中国化工集团总法律顾问，拥有30余年法务工作经验，并获评首届“钱伯斯中国区有影响力总法律顾问”。

▲ 道可特高级顾问西小虹

在谈及为什么加盟道可特时，西小虹表示：“我与道可特有多年交情，也一直认为道可特是一家有潜力的成长中律所，目前正值适度规模化及国际化阶段，大家理念契合，合作自然达成。”

近年来，不少优秀人才选择加盟道可特。其中一个重要原因在于，当行业内还在普遍讨论着如何更好地“管理人才”时，道可特已经将目光投向了更深层的“服务人才”：“律师是律所最核心的资产，也是律所最大的客户，对律师最好的管理就是服务。”

服务性，是道可特的人才战略观。基于此，道可特先后设计了一系列创新制度与支持政策，从制度层面持续为律师赋能。

首先，道可特充分考虑了人合成分，推出“事业合伙人”制度：“每位进入道可特的合伙人，都是事业上的合伙人。”道可特鼓励合伙人成立大事业部、事业部、业务部、专业部四大部门体制，并给予部门负责人相当的自主权。打通层级壁垒后，合伙人之间能够根据自身情况自由组合，实现真正意义上的平等合作与全方位发展。

此外，广纳人才的“合伙人保荐制度”、加速律师成长的“合伙人孵化中心”、着眼品牌打造的“一二三四支持计划”、《道可特合伙人品牌建设支持办法》乃至“五个一服务”，都是道可特服务律师的具体体现。

2017年，道可特又针对青年律师推出了“未来合伙人计划”，每年吸收不低于总人数20%的青年律师参与。经过“两年初期培养期”+“三年培育期”后，至少50%的青年律师将被破格提拔为合伙人。

上至合伙人、下至青年律师的制度保障，丰富了道可特的人才成长路径与晋升渠道，无论内部培养的律师还是横向招聘的合伙人，都能更快地获得突破。

除了纵向成长维度的赋能外，道可特也在合作机制方面不断摸索，在律所内部开创“优势互补、协作共赢”的良性合作模式。必要时，道可特的合伙人可以调动所内其他合伙人、支持部门的力量——此时，整个道可特就是一个“最专业的律师团队”。

这正是“服务者”概念的意义：从律师到合伙人、从业务到品牌、从制度到模式，道可特为所内律师提供了自由、开放的成长平台，以“道可特模式”培养出了诸如私募基金及并购领域的乔兆姝、资管业务的司马雅芸等各个领域的一大批优秀人才。而这些人才又以自身优异的表现反哺道可特，为律所赢得口碑、树立品牌。

建设生态圈：从“绿盟”到“绿云VIT”

2016年12月，道可特联合七家单位共同设立发起绿法（国际）联盟（下称“绿盟”），聚焦法律与经济的跨界研究，搭建法律与各行业之间的融合平台，致力于打造绿色立体的法律生态圈。

“一院多盟一平台”是这个生态圈的整体架构，其中绿法联盟研究院是绿盟的“大脑”，下设八大研究中心。在此基础上，后又建设了“线下基地”——绿法联盟创新发展中心。

▲绿法（国际）联盟及研究院成立

道可特把自己定义为整个法律生态圈的一部分。在这个生态圈，有律师、律所、客户，有法律机构、也有非法律机构，有专业实力、更有行业视角。是以，绿盟才得以诞生并保持勃勃生机。这种跨界思维与效应也将随着道可特各地分所的落地而进一步扩大——道可特每成立一个分所，会相应设立一个绿法国际联盟的分联盟。

▲道可特&绿盟近年举办品牌活动

当下时代，漠视技术将无法跟上客户发展需求。道可特没有像传统律所那样直接购买科技公司产品，而是联合“绿盟”，在其成立一年后启动了“绿云VIT”系统项目的研发，以契合这家独特律所的个性化需求，承载其打造绿色立体法律生态圈的梦想。

“绿云VIT”系统分为“绿所云”“绿企云”“绿芯云”三个部分，分别基于律师、客户、智库三个层面而设计。

▲“绿云VIT”系统界面

通过“绿云VIT”系统，道可特总部和办公室互联互通、资源共享，打破了传统管理模式的信息鸿沟，实现了一站式协同办公，道可特与客户、合作伙伴和外部资源之间也实现了立体的互动和交融。

用跨界，为法律注入行业能量；用技术，为立体法律生态圈赋能。从建设跨法律生态圈以撬动并整合行业资源，到自主研发信息化系统，道可特始终在做一件事——改变法律市场的传统行业生态。

做行业的“道可特”

从住邦2000到国贸大厦三期，再到北京财富金融中心，两次迁址见证了道可特从1.0公司化阶段到2.0专业化阶段，再到3.0适度规模化阶段的发展。每个阶段的进阶，都是不断探索、不断实践、不断创新的结果。

17年间，道可特从无到有，为新一代律所探索新型发展之路；“道可特模式”从骨架初成到血肉丰满，为一体化模式寻找更务实的解决方案；道可特律师从律海微芒到群星璀璨，与新生代力量共见更年轻的明日律界。

这既是道可特的责任，又不仅仅是道可特的责任；道可特不仅仅是自己的“道可特”，亦是行业的“道可特”。

正如道可特的“绿所”理念：从法治的“绿芽”开始，怀着一颗变革的“绿心”，打造心中的“绿所”，培育行业的“绿林”。这才是“道可特模式”的内核。

文章来源：智合 ，作者：智合