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导语：2020年12月28日，道可特济南办公室成功举办“道可特如何为律师赋能？用增量思维做律所暨道可特济南办公室成立两周年庆祝沙龙”活动。道可特济南办公室管委会委员、高级合伙人王伟律师进行了《律所团队化建设的现状与发展》主题分享。

各位律师同仁、各位同事，大家下午好，道可特济南办公室两周年了，我很荣幸的在道可特济南的创业初期就加入进来，一同陪伴共同成长。刚才刘光超主任从八个方面分享了律所如何为律师赋能，如何用增量思维来做律所，今天下午，我也从团队管理的角度，谈一谈道可特如何认识律师团队组建和管理的形态、发展趋势。我们先来看看现在的律师团队管理，有这样三种形态或者说发展的不同阶段，以及各自的优势劣势。

1、独立个体，自由组合型：

每个律师作为独立个体，无论是万金油还是明确专业方向的律师，总有擅长的业务领域，或者专业能力一般，但市场能力强，人脉资源广，大家就自由组合了，有的专门跑人脉跑资源，与专业精通的律师合作，有的三三两两组合，互相合作。这样的合作虽然有时也会自称为团队，但团队成员间非常独立，来去自由，合作形式也多样，有时是看专业能力合作，有时是看律师的沟通能力合作，多数是因为一个业务或一个案子合作，甚至能否合作要看合作律师的时间。

这样的所谓的团队，是一盘散沙式的江湖好汉，它的优势是灵活、自由，充分发挥律师的主观能动性，实现了个人价值最大化。这样的团队制度简单甚至不需要制度，就一个分配问题靠默契就可以解决了。这样的合作形式对于单个诉讼案件或小型服务项目，具有灵活性的优势，不需要太多的律师参与，一个律师也可以身兼营销、服务、售后全流程的角色，带一个助理更好，这也是大多数律师的操作模式，但缺点是缺乏长远规划，也没有共同发展目标和理念，单纯为了实现创收的组合，注定兜兜转转，分分合合。团队很难稳定，更不用说做大做强了。

2、相对稳定的人合团队：

第一种形式的合作时间久了，或者业务较稳定，人数再多一点，就有一部分律师开始发展稳定的团队了，有了做大做强做长久的想法，这样的团队有了粗略的层级、有了较细的分配制度、有了模糊的发展方向和目标，团队作业和配合上有了默契或分工制度，还有的创造了各具特色的议、决、行、监制度，这样的团队可以说有了较强战斗力，可以承接一些大案件和大项目，但面对真正的大客户，仍然还是匹配程度不够，而且制度的执行还有分配的问题，更多的要倾向于考虑人合，在人合的基础上会有高效，人合基础稍差就会产生效率低下，内卷严重，甚至议而不决、决而不行、产生严重内耗，影响团队的规模发展、能力提升。

军队化的团队：我们认为，能够做大做强的团队，一定会根据团队的发展，越来越趋同一个军队化的管理，可能会有将校尉士兵的军衔制，也会有军师旅团营连排的职务。

这样的团队拥有明确的发展方向和目标，采取合理的层级制度，团队成员拥有共同的发展理念和使命感、集体荣誉感，有清晰的管理制度、晋升制度、分配制度、奖惩制度，分工明确、各司其职，团队纪律、执业纪律严明，加入和晋升都会有严格的考核，团队核心成员具有非常强的稳定性，也正因为团队稳定，所以服务能力更强，更容易做大做强做长久。而且，这样的团队一定是融入到更大的律所发展体系中的，团队成员不单是在团队有进步、成长、跨越的空间和途径，在律所层面的发展之路也一定是打通的，抛开律所管理和发展去谈团队管理、发展，无异于沙漠里种树，当律所的发展空间不够，律师团队就停留在第一种和第二种模式，一旦团队有发展的愿望，那么分家另立门户则是必然选择。

讲到这里，我们发现，我们所讨论的律师团队发展和律所发展其实是相通的，这三种团队类型或者说发展阶段也是律所的发展趋势，团队不大的时候，扁平化管理更适合初创期，在管理上搞的太复杂，管理成本高，效率反而低，但团队要想发展，就要不断调整和适应，而且管理上的调整要提前一些，团队的层级化设计是必然结果。

说到这一点我们可以从市场变化、客户选择中来看发展趋势，随着法律服务市场竞争日趋激烈和客户选择律师的考虑因素越来越慎重，加上这一场疫情的影响，相信未来相当长的一段时间里，律所或者律师总的客户量会减少，对法律的刚性需求减少。即使法律是刚性需求，绝大部分客户在聘请律师的时候会更加慎重。而且，客户的实际支付能力在下降，这一系列影响导致律所和律师直接面临市场萎缩的问题。那么，在这样一个现实情况发生变化的法律服务市场，客户选择律师的方式也发生了许多变化。

首先，客户会更倾向于选择品牌规模律所和律师团队，我这里有一个2019年的数据，济南有431家律所（合伙所302家，国资所三家，个人所126家），律师7085人。没有发生疫情之前，在业务收费方面，根据一些公开的数据，大约10%的律所做了90%的业务，90%的律所在争10%的业务，律师行业市场现状已经不是二八定律，而是一九定律。可能在以后的法律服务市场，这个定律会进一步加剧。10%的律所是什么概念，大概就是30人以上的律所。30人以下的律所占90%左右，这是全国律协的统计数据，全国各地差不多。由于疫情影响，客户对律所的要求更高了，对品牌和规模的依赖更强了。

第二，客户会更倾向于选择聚焦特定行业和市场的律所和律师团队。也就是说，客户更愿意选择行业或领域特点明显的律所和律师。这与专业化会有一些区别，实际上这是两个维度，专业化是指我们能做什么，而特定市场和行业是指哪些客户更需要，或者为哪一类客户服务的定位。这就是道可特的专业行业化理念。

第三，客户更倾向于选择具有技术驱动、智能化管理、线上运营和服务的律所和律师团队。以技术为基础，互联网、智能化为工具的今天，加上疫情的影响。不管大家是否情愿，在未来一段时间，因为疫情催生的线上交流和客户维系这些做法逐渐会成为习惯，慢慢会成为常态，再加上新技术的冲击，律所和团队发展势必将呈现新的特点，甚至今后会彻底改变很多律所的运营模式。

通过市场变化和客户选择律师的变化进行分析，我们得出结论，拥有专业行业化思维、拥有品牌影响力和适度规模，通过新技术提升服务和管理效率的律所和团队会胜出。

有的律师会认为，传统诉讼业务还是适用简单组合，层级管理的团队适用于大型非诉项目，不适用诉讼业务，但事实证明，如果竞争大型客户的诉讼业务，一方是有严格团队管理的律师诉讼团队，一方是单打独斗型或一盘散沙型的团队，客户的选择是不言而喻的。大型客户要求的不仅是高水平的专业程度，也要求律师服务的多类型和快速反应能力，唯有紧密型团队才能在激烈的市场竞争中占据优势。

其实，律师们在是不是该走团队化之路这个问题上有分歧有讨论，但更多的问题是如何团队化，我们认为，团队化的症结还是利益的问题，这里不仅仅是指金钱利益。如果团队成员都是追求个人利益最大化，不愿意为团队利益、共同利益、长远利益付出和等待，那就注定无法真正的团队化。而制度如何调整还有利益如何保障和分配，这是道与术的关系，制度调整不是目的而是手段，制度调整要解决人的问题和凝聚力的问题，所以，如何进行团队化要先评估人，再决定怎么调整。

如同马斯洛需求的层次一样，律师首先考虑的是满足生存需求，然后才是解决尊严的问题，也就是说，对于团队初期和团队里的年轻人来讲，最重要的是解决薪酬分配，这时候谈理想、情怀，这都是挺奢侈、挺虚的事。

在度过了生存期后，团队进入发展期，团队管理者就必须要认识到，律师是分类型的，譬如专业型、市场型、管理型；律师还是分阶段的，譬如发展初期、发展高峰期、发展衰落期；律师也是有年龄段的，譬如青年律师、中年律师、老年律师。这时候要尊重每位律师的性格和特质以及所处的阶段，进行适当的层级设计。

要在专业、市场、管理上确定不同的晋升序列和层级。比如我们在年轻律师的制度设计上，有律师分级制度和薪酬制度，有新律师训练营和未来合伙人计划。我们还有合伙人孵化中心。在进入发展期的律师制度设计上，让专业型的律师可以一直发展到承办型高伙，并且可以在律所的专业委员会里有了发展空间。让市场型的律师通过合伙人合作、公共律师池、基础团队调配等办法来解决办案能力上的后顾之忧；让具有管理潜质的律师逐步走向管理岗位，充实到各个管理队伍中。

这样的序列和层级设计，一定是超出了团队的承载范围，而进入律所的运营管理体系，这就是一开始跟大家交流的，律所的发展空间决定着团队的发展空间。

就像法律不能一公布就自动运行一样，团队制度也是一样，指望着照搬一套制度，拿来放到团队里大家遵章照办，我想结果一定是惨痛的，团队发展和制度设计，一定是充分评估人和事，把合适的人放在合适的事上，这是要下大功夫大力气的，所以，团队要想发展，管理者要适当放弃业务，甚至是做专职的管理，原来的“无为而治”“甩手掌柜”型的管理，早就远远落后于行业和市场，市场是块试金石，能否经得住考验，我们律师心里都有秤。

好了，今天关于团队管理，就跟大家分享到这里，道可特欢迎各位律师同行，常来交流，互相提高，共同进步，谢谢大家。

作者简介

王伟 律师

北京市道可特(济南)律师事务所管委会委员、高级合伙人

教育背景：中国农业大学法学专业

专业领域：知识产权、公司业务

社会职务：

济南市律师协会行业发展与战略研究委员会委员

济南市律师协会知识产权业务委员会委员

民盟济南市委文化委员会委员

济南市委统战部乡村振兴法律服务团成员

济南市知识产权保护中心专家库成员

济南市知识产权联盟成员